BAB
I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Upaya membangun keefektifan pemimpin terletak semata
pada pembekalan dimensi keterampilan teknis dan keterampilan konseptual. Adapun
keterampilan personal menjadi terpinggirkan. Padahal sejatinya efektifitas
kegiatan manajerial dan pengaruhnya pada kinerja organisasi, sangat bergantung
pada kepekaan pimpinan untuk menggunakan keterampilan personalnya. Keterampilan
personal tersebut meliputi kemampuan untuk memahami perilaku individu dan
perilaku kelompok serta kemampuan dalam meramalkan keadaan ekonomi kedepan,
dalam kontribusinya membentuk dinamika organisasi, kemampuan melakukan
modifikasi perilaku, kemampuan memahami dan memberi motivasi, kemampuan
memahami proses persepsi dan pembentukan komunikasi yang efektif, kemampuan
memahami kondisi atau keadaan kedepan akan pertumbuhan ekonomi dan relasi antar konsep
kepemimpinan-kekuasaan-politik dalam organisasi.
Kreativitas penting bagi pengambil keputusan, hal ini
memungkinkan pengambil keputusan untuk lebih sepenuhnya menghargai dan memahami
masalah, termasuk melihat masalah-masalah yang tidak dapat dilihat orang lain,
namum kenyataannya banyak pemimpin dalam pengambilan keputusan tidak
memperhatikan perilaku pemimpin yang sebaiknya.
Pengambilan keputusan adalah memilih satu
atau lebih diantara sekian banyak alternatif keputusan yang mungkin. Alternaif
keputusan meliputi keputusan ada kepastian, keputusan beresiko, keputusan
ketidakpastian.
Keputusan bisa dibuat berulang kali secara
rutin dan dalam bentuk persoalan yang sama sehingga mudah dilakukan keputusan.
Keputusan yang dihadapi mugnkin serupa dengan situasi yang pernah dialami,
tetapi ada ciri khusus dari permasalahan yang baru timbul.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan Uraian diatas maka kita bisa
mengetahui beberapa masalah dalam pengambilan keputusan. Permasalahan diatas
bisa dicari bagaimana cara mengambil keputusan yang efektif dan cara mengambil
keputusan yang kreatif sesuai metode dan teori pengambilan keputusan.
1.3. Tujuan
Tujuan
dalam pembuatan makalah ini adalah :
1. Mempelajari
bagaimana mengambil keputusan yang efektif
2. Mengambil keputusan sesuai dengan metode dan
teori pengambilan keputusan.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1.
Definisi
Pengambilan Keputusan
Keputusan adalah
hasil pemecahan masalah yang dihadapinya dengan tegas. Hal itu berkaitan dengan
jawaban atas pertanyaan-pertanyaan mengenai ‘apa yang harus dilakukan’ dan
seterusnya mengenai unsur-unsur perencanaan. Dapat juga dikatakan bahwa
keputusan itu sesungguhnya merupakan hasil proses pemikiran yang berupa
pemilihan satu diantara beberapa alternatif yang dapat digunakan untuk
memecahkan masalah yang dihadapinya.
Keputusan itu
sendiri merupakan unsur kegiatan yang sangat vital. Jiwa kepemimpinan seseorang
itu dapat diketahui dari kemampuan mengatasi masalah dan mengambil keputusan
yang tepat. Keputusan yang tepat adalah keputusan yang berbobot dan dapat
diterima bawahan. Setelah
pengertian keputusan disampaikan, kiranya perlu pula diikuti dengan pengertian tentang “pengambilan keputusan”.
Ada beberapa definisi tentang pengambilan keputusan, dalam hal ini arti
pengambilan keputusan sama dengan pembuatan keputusan.
Menurut Terry,
definisi pengambilan keputusan adalah pemilihan alternatif perilaku dari dua
alternatif atau lebih ( tindakan pimpinan untuk menyelesaikan masalah yang
dihadapi dalam organisasi yang dipimpinnya dengan melalui pemilihan satu
diantara alternatif-alternatif yang dimungkinkan).
Menurut Siagian, pengambilan keputusan adalah suatu pendekatan
terhadap hakikat suatu masalah, pengumpulan fakta-fakta dan data, penentuan
yang matang dari alternatif yang dihadapi dan pengambilan tindakan yang menurut
perhitungan merupakan tindakan yang paling tepat.
Dari kedua
pengertian diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa keputusan itu diambil
dengan sengaja, tidak secara kebetulan, dan tidak boleh sembarangan. Masalahnya
telebih dahulu harus diketahui dan dirumuskan dengan jelas, sedangkan
pemecahannya harus didasarkan pemilihan alternatif terbaik dari alternatif yang
ada.
2.2.
Tujuan
Pengambilan Keputusan
Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam organisasi itu
dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasinya yang dimana diinginkan semua
kegiatan itu dapat berjalan lancer dan tujuan dapat dicapai dengan mudah dan
efisien. Namun, kerap kali terjadi hambatan-hambatan dalam melaksanakan
kegiatan. Ini merupakan masalah yang hatus dipecahkan oleh pimpinan organisasi.
Pengambilan keputusan dimaksudkan untuk memecahkan masalah tersebut.
2.3.
Pengambilan
Keputusan Lawan Alam
Situasi dimana keputusan diambil paling tidak
mempunyai tiga kemungkinan, antara lain keserbapastian,ketidakpastian,atau
beresiko. Situasi semacam itu dalam bahasa Inggris dinamakan state of nature sehingga kata alam yang
digunakan disini harus diartikan sebagai situasi pascakeputusan diambil atau
kondisi alam (state of nature )
setelah periode pengambilan keputusan. Sementara itu,kontinum(rangkaian)
“kepastian-ketidakpastian” merupakan kebolehjadian keberadaan situasi alamiah
yang mungkin terjadi.
2.3.1.
Keputusan dalam Situasi
Pasti
Keputusan dalam Situasi
Pasti
Pengambilan keputusan dalam situasi pasti dapat kita temukan dalam keputusan
investasi. Yield yang dihasilkan
investasi yang ada bervariasi,bergantung pada situasi perekonomian
pascakeputusan. Dalam situasi kepastian,kondisi ekonomi mendatang dapat
diprediksi pertumbuhannya dengan tepat. Walaupun hal ini secara logis merupakan
hal yang tidak mungkin,banyak pengambil keputusan menghitung fisibilitas
(kelayakan) investasi dengan cara seperti itu mereka menghitung internal rate of return (IRR) atau net present value (NPV) dalam situasi
pertumbuhan ekonomi mendatang yang dapat diduga/diramalkan (predictable).
Tabel 3.1 Menggambarkan keputusan dalam situasi pasti.
Predictability (kemungkinan
peramalan) situasi ekonomi pada masa mendatang merupakan utopia dalam dua
decade belakangan ini dan masih akan menjadi isu pada decade-dekade mendatang.
Kegagalan ekonomi Amerika Serikat (AS) yang menimbulkan ledakan
pengangguran,hancurnya pasar saham diberbagai belahan dunia,jatuhnya berbagai
mata uang dunia secara berlarut-larut,
Tabel 3.1 Pengambilan keputusan situasi pasti : Internal rate of
return (IRR) dan analisis net present value (NPV)
serta keguncangan politik luar negeri akibat permainan politik
berbagai Negara adidaya/adikuasa dalam rangka menguasai sumber-sumber minyak
mentah Timur Tengah merupakan berbagai factor yang menisbikan kepastian kondisi
ekonomi dunia,regional,dan nasional. Hal ini berarti bahwa model-model
keputusan yang bertumpu pada situasi kepastian haruslah ditinggalkan dan
pengambil keputusan bergerak kearah pengambilan keputusan dalam situasi
ketidakpastian (uncertainty) atau
dalam situasi beresiko dimana nilai hasil (outcome)
pada setiap keadaan berbeda-beda. Dengan demikian,model-model evaluasi IRR dan
NPV dalam berbagai buku pembelanjaan/Manajemen Keuangan (Financial Management)
sudah selayaknya ditinggalkan atau paling tidak menggunakan sudut pandang
pengambilan keputusan beresiko,dimana model tersebut digunakan dengan
modifikasi dari situais NPV tunggal kerah situasi NPV dalam kondisi beresiko.
Modifikasi tersebut dilakukan dengan meninggalkan perhitungan IRR
dan NPV yang mengasumsikan tingkat pertumbuhan ekonomi tertentu dimasa depan.
Dalam modifikasi ini,table arus kas (cash flow) lain dibuat untuk situasi tingkat
pertumbuhan ekonomi yang berbeda,yang bergantung pada kondisi ekonominya.
Dengan asumsi seperti itu,perkiraan besarnya pendapatan (revenue) dan biaya (cost)
dapat dilakukan pada berbagai situasi ekonomi yang membutuhkan perhitungan expected value (nilai harapan/yang
diperkirakan) dari nilai-nilai NPV yang dihasilkan.
Pengambilan keputusan lain dalam situasi serba pasti adalah
keputusan untuk menambah jumlah loket layanan. Penyelesaian keputusan terhadap
jumlah loket yang harus ditambahkan dilakukan dengan odel antrean yang
mengasumsikan paling tidak dua hal secara pasti,yaitu (1) jumlah kedatangan per
jam dan (2) kecepatan layanan per jam.
Dalam banyak kasus manajerial,pengambilam keputusan dalam situasi
serba pasti masih mungkin dilakukan dalam konteks dimana situasi pengambilan
keputusan terisolasi dari lingkungan eksternal dengan tingkat perubahan sangat
dinamis.
2.3.2.
Keputusan dalam Situasi
Tidak Pasti
Keputusan dalam Situasi
Tidak Pasti
Situasi ini terjadi ketika pengambil keputusan memahami bahwa
situasi masa depan adalah divergen dengan banyak kemungkinan dan setiap
kemungkinan tidak dapat diperkirakan peluang terjadinya. Contohnya dalam kasus
keputusan investasi. Sesungguhnya,pengambil keputusan menyadari bahwa nilai NPV
akan bersifat unik bergantung pada kondisi ekonomi pada masa depan. Ketika
kondisi ekonomi berada dalam situasi resesi,nilai NPV akan mencapai titik nadir
(terendah) dibandingkan dengan apabila kondisi ekonomi dalam situasi bertumbuh
atau prosper. Besarnya nilai NPV untuk setiap situasi ekonomi dapat
diperkirakan dengan mengasumsikan tingkat produk domestic bruto (PDB) tertentu.
Namun demikian,pengambil keputusan tidak dapat memperkirakan berapa besarnya
kasus kejadian masing-masing kondisi ekonomi.
Situasi tidak pasti (uncertainty) memiliki sifat-sifat sebagai
berikut :
- Presensi kondisi alam adalah jamak dengan probabilitas tidak
diketahui.
- Pengambil keputusan tidak memiliki data yang cukup tentang
kodisi alam.
Penyelesaian situasi ini dapat
dilakukan dengan berbagai model keputusan,seperti model simulasi,model maksimin
dan regret,serta model scenario.
A.
Model Simulasi dalamSituasi Tidak Pasti
Dalam model
simulasi,pengambilkeputusan menggunakan perangkat lunak (software) spread sheet
(lembar kerja) untuk menggambarkan aliran pendapatam (revenue),biaya(cost),dan
keuntunga/laba (profit) pada tahun-tahun mendatang. Masing-masing nilai dapat
berubah dengan mengubah nilai input(inputan) dari asumsi dan sensitivitas
perubahan biaya dan harga. Proyek yang sangat sensitive terhadap
perubahan,dimana dengan penurunan sedikit harga jual dapat enyebabkan proyek
merugi atau mengurangi keuntungan proyek secara signifikan seharusnya ditolak.
Dengan mengubah-ubah nilai input tersebut,pengambil keputusan dapat melihat
tingkat sensitivitas proyek yang sedang dievaluasi.
Table 3.2 menunjukkan sebuah contoh
spread sheet semacam itu dimana pengambil keputusan membuat model
pendapatan-biaya-keuntungan,yang nilainya dapat diubah dengan mengubah nilai
input dari pangsa/penguasaan pasar
(marker share) periode 2003-2007,peningkatan harga (price increase),dan
peningkatan biaya (cost increase).
Dengan mengubah-ubah nilai input
tersebut,pengambil keputusan akan memperoleh tingkat keyakinan yang diperlukan
untuk menerima atau enolak proyek yang diusulkan. Sebuah proyek yang bagus
seharusnya tidak memiliki sensitivitas terhadap penurunan harga dan peningkatan
biaya. Apabila sensitivitas terhadap kedua hal ini sangat tinggi-penurunan
harga sedikit saja atau peningkatan biaya sedikit saja menyebabkan proyek dala
posisi kerugian,proyek tersebut tidak layak dipertimbangkan karena terlalu
beresiko.
Table 3.2 Contoh spread sheet model
Pendapatan-Biaya-Keuntungan
NO
|
Deskripsi
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
1
2
3
|
Pendapatan
Biaya
Keuntungan
|
6,6
4,8
1,8
|
,88
5,76
6,12
|
21,38
6,912
14,47
|
38,49
8,49
30,2
|
Penjualan 2003
|
: 5,5
: 20%
: 20%
: 30%
: 20%
: 4
: 20%
|
||||
Pangsa pasar 2003
|
|||||
Pangsa pasar 2004
|
|||||
Pangsa pasar 2005-2007
|
|||||
Peningkatan harga
|
|||||
Biaya 2003
|
|||||
Peningkatan biaya
|
|||||
B.
Model Maksimin dalam Situasi Tidak Pasti
Sebagai alternatif,pengambil
keputusan dapat menstandardisasikan situasi masa depan kedalam dua atau tiga
profil situasi,(1) pertumbuhan ekonomi rendah (low),(2) pertumbuhan ekonomi
sedang (medium-med) dan (3) pertumbuhan ekonomi tinggi (high). Dalam setiap
situasi,nilai hasil setiap alternative keputusan dapat dihitung baik dalam unit
keuntungan maupun NPV.
Model/metode maksimin(maksimum dari
minimum) adalah metode yang berpegang pada prinsip pesimisme sehingga ketika
dihadapkan pada sebuah pilihan investasi,pengambil keputusan selalu bertanya :
Berapakah minimal yang akan saya peroleh dari pilihan ini (dalam hal
keuntungan) ? Atau,berapakah maksimal saya akan rugi atau mengeluarkan biaya
atas pilihan alternative ini (dalam hal rugi atau biaya) ? Begitu pertanyaan
ini terjawab untuk masing-masing anternatif,pengambil keputusan akan memilih
alternative yang memberikan keuntungan yang tertinggi(maksimal). Oleh karena
itu,metode ini disebut dengan metode maksimin (dalam hal keuntungan) atau
minimax (dalam hal kerugian/biaya).
Contoh dari aplikasi model maksimin
dalam memilih apakah akan melakukan perluasan,investasi baru secara
besar-besaran,atau tidak melakukan investasi sama sekali ditunjukkan dalam
table 3.3.
Tingkat keuntungan untuk berbagai
altenatif investasi dalam masing-masing situais pertumbuhan ekonomi dapat dihitung
dengan memperkirakan besarnya pendapatan dan biaya pada setiap kondisi. Nilai
hasilnya diisikan dalam table maksimin tersebut (Tabel 3.3). Untuk setiap
alternatif,minimum keuntungan yang dapat diperoleh dalam situasi ekonomi
terburuk dicari,dan dari ketiga pilihan dipilih alternatif yang memberikan
keuntungan paling besar,dimana dalam hal ini adalah alternative perluasan.
Table
3.3 Pengambilan keputusan dalam situasi tidak
pasti dengan model maksimin
Alternatif
|
Kondisi Alam (dalam jutaan dollar AS)
|
||||
Low
|
Med
|
High
|
Keuntungan Minimum
|
||
1
2
3
|
Tidak berinvestasi
Perluasan
Investasi baru
|
0
50
-500
|
0
300
100
|
0
200
600
|
0
50
-500
|
Alternatif investasi baru secara
besar-besaran memang memungkinkan perolehan keuntungan yang lebih besar apabila
kondisi ekonomi masa depan berubah dan bertumbuh dengan tingkat pertumbuhan
tinggi. Namun demikian,secara konservatif,alternative ini harus ditolak karena
ketika kondisi ekonomi masa depan berubah menjadi bertumbuh dengan tingkat
pertumbuhan rendah,alternative ini memberikan kerugian sebesar US$500 juta. Hal
ini jauh lebih buruk daripada alternative perluasan yang masih bias memberikan
keuntungan sebesar US$50 juta.
Variasi model maksimin adalah model
regret (penyesalan). Model ini memegang prinsip keberhati-hatian (conservatisme).
Dalam model regret,pengambil keputusan menghitung besarnya opportunity cost
yang akan hilang dan disesali akibat tidak dipilihnya sebuah alternative,dan
lebih memilih alternative lain,pada berbagai situasi alam (kondisi alam). Nilai
hasil regret dari table maksimin yang disebutkan sebelumnya (table
3.3)ditunjukkan pada table 3.4 dimana dalam bentuk table minimax.
Biaya kesempatan (opportunity cost)
memilih tidak berinvestasi pada situasi ekonomi dengan pertumbuhan “low” adalah
sebesar US$50 juta sebab dengan memilih alternative ini pengambil keputusan
kehilangan kesempatan memperoleh US$50 juta jika memilih perluasan.biaya
kesempatan melakukan investasi baru adalah sebesar US$50 juta,sebab dengan
memilih alternative ini pengambil keputusan kehilangan kesempatan memperoleh
US$50 juta apabila memilih perluasan,ditambah dengan memperoleh kerugian
sebesar US$500 juta akibat memilih alternative ini. Total penyesalan (regret)
akibat meilih alternative investasi baru dalam situasi ekonomi dengan kondisi pertumbuhan
“low” adalah sebesar US$550 juta. Biaya kesempatan setiap investasi pada
berbagai kondisi alam dapat diturunkan dengan cara yang sama. Dengan metode
ini,pilihan berdasarkan prinsip minimax (karena biaya kesempatan adalah
kerugian) tetap pada alternative perluasan.
Table
3.4 Formula regret (minimax)
Alternatif
|
Kondisi Alam(dalam jutaan dollar AS)
|
||||
Low
|
Med
|
High
|
Kerugian Maksimum
|
||
1
2
3
|
Tidak berinvestasi
Perluasan
Investasi baru
|
50
0
550
|
300
0
200
|
600
400
0
|
600
400
550
|
C.
Model Skenario dalam Menghadapi Situasi Tidak
Pasti
Situasi ekonomi dengan pertumbuhan
low-medium-high adalah scenario situasi masa depan. Dalam berbagai situasi
keputusan,scenario semacam ini cukup memadai untuk diaplikasikan sebagai
perangkat pengammbilan keputusan,sepanjang nilai hasil dalam keuntungan atau
biaya dapat diidentifikasi. Namun demikian,dalam situasi-situasi keputusan yang
lain dimana nilai hasil semacam itu tidak dapat dan tidak relevan untuk
dihitung,tampaknya metode maksimin menjadi tidak berguna. Katakanlah dalam
situasi memenagkan persaingan dimana lawan menghujani pasar dengan berbagai
strategi pemasaran yang lengkap. Apakah yang harus dilakukan oleh seorang
pemain dalam menghadapi situasi tersebut?.
Dalam kasus ini,tidak ada nilai
hasil kuantitatif yang dapat diidentifikasi,bahkan pengidentifikasiannya pun
tidak relevean untuk memecahkan persoalan. Pengambil keputusan lebih dihadapkan
pada identifikasi berbagai strategi pemasaran yang mungkin dilakukan oleh lawan
dan kemudian mengidentifikasi berbagai rrespons yang mungkin dapat
dilakukan,serta memutuskan respons mana yang paling tepat.
Smith dan Hawken (1991) menyatakan
bahwa scenario adalah tiga kategori situasi (1) situasi yang sama,tetapi lebih
baik dari yang sekarang; (2) situasi yang sama,tetapi lebih buruk dari
sekarang;dan (3) situasi yang sama sekali berbeda,tetapi lebih baik. Peter
Schwartz(1991) berpendapat bahwa scenario adalah kekuatan narasi (the power of narrative),yaitu
memersepsikan dalam sebuah kalimat mengenai kondisi mendatang pada saat sekarang.
Paradigm Schwartz ini mendasari paradigm cognitive
mapping dalam penggambaran masa depan.
Buku ini mengartikan cognitive
mapping sebagai upaya untuk menggambarkan hubungan driving forces (kekuatan pendorong) pada sejumlah factor kunci(key factors) dan interelasinya dengan
berbagai kondisi alam pada masa depan. Ini adalah logika scenario yang unik
bagi setiap pengambil keputusan. Determinannya adalah pengetahuan yang dimiliki
pengambil keputusan dalam permasalahan terssebut dan alur logika yang dimilikinya.
Agar bahasan ini menjadi riil,anggap seorang manajer harus memutuskan apakah
akan masuk kedalam sebuah bisnis atau tidak. Untuk itu,dia harus mampu melihat
tingkat persaingan dalam bisnis tersebut pada masa depan. Diagram pada Figur
3.1 mencoba untuk menggambarkan kognitif mapping yang dilakukan oleh manajer
tersebut.
Investasi baru,kondisi pemain yang
ada (existing player ),dan
pertambahan pemain (industry yang baru (new
entry) adalah factor-faktor kunci,sedangkan berbagai variable yang
mempengaruhinya dinamakan sebagai driving forces secara terpisah,pengaruhnya
pada masing-masing factor kunci dapat dididentifikasi. Misalnya,interaksi
antara tingkat bunga di masa depan dan daya beli masyarakat. Apakah hal
tersebut akan membuat investasi baru dalam bisnis ini menjadi semakin
banyak,semakin sedikit,atau tetap dalam kondisi sekarang? Demikian pula,driving
forces yang terkait dengan factor-faktor kunci yang lain dapat dianalisis
secara terpisah untuk memahami efek netonya pada fakktor-faktor kunci masing-asing.
Dengan demikian,pada akhirnya scenario tingkat persaingan pada bisnis tersebut
dapat ditentukan:Apakah akan semakin ketat atau melemah?
Figure 3.1 Contoh cognitive mapping
pengambil keputusan ketika memutuskan akan masuk atai tidak kedalam sebuah
bisnis.
D.
Menggunakan Skenario
Marilah kita coba untuk
mengaplikasikan model scenario yang ditunjukkan pada figure 3.1 untuk
memperkirakan tingkat persaingan pada industry pakaian jadi di Indonesia
periode 2012-2014. Tingkat di Indonesia pada kurun waktu tersebut mungkin akan
tetap rendah seperti saat ini. Itu disebabkan oleh perkiraan akan semakin
melemahnya kurs mata uang asing sehingga nilai rupiah diharapkan tidak semakin
melemah. Di sisi lain,daya beli masyarakat mungkin melemah. Pemilu (pemilihan
umum) yang akan dilakukan pada 2014 menyebabkan otoritas moneter tidak
melakukan manajemen ekonomi secara optimal sehingga inflasi diperkirakan akan
meningkat. Daya beli Negara-negara yang menjadi tujuan ekspor pakaian jadi Indonesia
pun diperkirakan melemah sejalan dengan runtuhnya nilai mata uang di pasar
dunia. Dengan kondisi seperti itu maka diperkirakan tidak aka nada investasi
penambahan kapasitas.
Dari sudut pemain yang
ada,diperkirakan kondisinya semakin menguat karena kualitas manajemen mereka
membaik sejalan dengan meningkatnya tingkat pendidikan masyarakat dan
menguatnya dukungan pemasok (supplier).
Walaupun hambatan untuk memasuki
industry ini cukup rendah sebagai akibat daya tarik industry yang tidak terlalu
menarik akibat term of payment yang memburuk,pemain baru (yang memasuki industry
ini) yang signifikan diperkirakan tidak akan terjadi.
Keseluruhan perubahan pada drifing
forces dan factor-faktor kunci akan menyebabkan tingkat persaingan dalam
industry pakaian jadi pada 2014 akan semakin meninggi. Tingginya tingkat
persaingan ini bukan berasal dari adanya pemain baru,melainkan karena
menguatnya kondisi pemain yang ada. Para pemain yang kondisinya tidak semakin
membaik akan berguguran satu demi satu dalam kurun waktu tersebut.
E.
Merumuskan Skenario
Penggambaran masa depan dalam
bentuk scenario merupakan sebuah lompatan kuantum dalam memprediksi masa depan
secara kualitatif. Teknik ini dapat digunakan secara luas dalam berbagai bidang
kehidupan,dari politik sampai dengan bisnis. Kekuatannya adalah menjelaskan
berbagai kondisi masa depan yang mungkin terjadi dengan penggambaran yang jelas
pada masa sekarang,yaitu tentang persaingan,tentang arah industry,atau tentang
pertumbuhan ekonomi,ataupun berbagai penggambaran masa depan lainnya.
Dalam berbagai kesempatan
konsultasi,penulis secara sukses menggunakan metode ini untuk mendeskripsikan
scenario bisnis klien-kliennya dimasa mendatang. Salah satu model scenario yang
bias diikuti,ditunjukkan pada boks 3.1. Model scenario ini pada tahun 2000
digunakan oleh penulis untuk memperkirakan masa depan persaingan bisnis
telekomunikasi periode 2004-2008. Ketika berbagai scenario masa depan telah
teridentifikasi maka itulah saatnya mempersiapkan berbagai langkah untuk
mengantisipasinya dalam berbagai strategi. Semakin tepat scenario masa depan
bisa diidentifikasikan melalui metode scenario,semakin tepat identifikasi
strategi yang mungkin diaplikasikan. Dengan demikian,kemungkinan keberhasilan
keputusan yang dilakukan oleh para manajer yang terkait dengan persoalan yang
dibicarakan akan semakin besar.
Tidak ada aturan baku mengenai
bagaimana menyusun sebuah scenario masa depan. Namun demikian,penulis lebih
menyukai untuk memulainya dari perkiraan factor-faktor kunci (key factors) yang
memicu situasi yang akan diperkirakan. Sejalan dengan itu dilakukan perkiraan driving
forces yang memenggaruhi factor-faktor kunci. Kejelasan
factor-faktor kunci dan driving forces inilah yang memungkinkan perkiraan
tentang masa depan yang dipersoalkan. Penanaman tentang divergensi masa depan
dilakukan sesuai dengan karakteristik arah divergensi masa depan tersebut.
Dalam kasus scenario arah persaingan bisnis telekomunikasi tersebut (Boks 3.1),penulis memulainya dengan memperkirakan driving forces bernama
DAFTAR PUSTAKA
Dalam kasus scenario arah persaingan bisnis telekomunikasi tersebut (Boks 3.1),penulis memulainya dengan memperkirakan driving forces bernama
pertumbuhan ekonomi. Pertumbuhan ekonomi akan
memicu driving forces lain,yaitu pertumbuhan industry dan daya beli. Tiga
factor kunci muncul pada tahap ini,antara lain (1) kebutuhan mobile unit sebagai konsekuensi gaya
hidup akibat meningkatnya daya beli, (2) diversitas modal telekomunikasi,dan
(3) kebutuhan untuk memperoleh data mobile akibat tumbuhnya industry. Factor
kunci pertama akan bermuara pada dua kemungkinan. Pertama,masyarakat tetap lebih menyukai fix telephone karena pulsanya yang lebih murah sehingga akan muncul
kembali dua kemungkinan,yaitu (1) fix
over mobile dan (2) karena tekanan gaya hidup. Bersama-sama dengan
menguatnya persaingan dalam bisnis ini yang akan menekan harga pulsa
seluler,memunculkan kemungkinan kedua,mobile over fix. Kebutuhan akan adanya
data mobile juga akan menguatkan fenomena ini.
Ketika
yang terjadi adalah kemungkinan yang pertama maka skenarionya digambarkan
sebagai wired society,yaitu
masyarakat yang terikat dengan telepon kabel sehingga telepon kabel tetap
mendominasi bisnis telekomunikasi. Sementara itu,apabila kemungkinan kedua yang
terjadi,ada tiga scenario yang diperkirakan antara lain (1) dances with
wolve,situasi dimana persaingan diantara para penyedia jasa seluler yang
semakin menguat namun tetap menguntungkan karena harga pulsa yang cenderung
tetap tinggi;(2) sleeping with enemies,situasi dimana para penyedia
jasa/layanan seluler bekerja sama dalam hal untuk elakukan efesiensi namun dengan
berbagai kemungkinan hal yang tidak menguntungkan yang terjadi dalam pola kerja
sama tersebut; dan(3) cut throat,situasi yang menggambarkan ketatnya persaingan
dalam bisnis seluler sehingga hanaya pemain kuatlah yang mampu bertahan.
Beberapa yang lebih kecilakan melakukan merger atau pola kerja sama operasi
dengan operator yang juga lemah. (pembaca yang berminat dapat mengonfirmasikan
hasil perkiraan yang telah dibuat oleh penulis pada tahun 2000 itu dengan
kondisi persaingan di bisnis seluler pada tahun ini). Penggambaran scenario
tersebut dapat dilengkapi dengan perhitungan tingkat probabilitas kejadian
masing-masing scenario dengan memakai metode AHP yang akan dijelaskan pada
pembahasan selanjutnya sehingga penggambaran scenario menjadi semakin lengkap.
2.3.3.
Keputusan di Bawah Situasi Resiko
Situasi
keputusan dibawah risiko terjadi jika pengambil keputusan berhadapan dengan
kondisi alam yang memiliki variabilitas pada masa depan,namun peluang
terjadinya dapat diketahui. Luce dan Raiffa (1957) mengidentifikasikan
pengambilan keputusan dalam situasi berisiko adalah ketika sebuah tindakan
membawa pada sejumlah nilai hasil yang spesifik dimana setiap nilai hasil
memiliki peluang atau probabilitas yang diketahui. Pengetahuan tentang kans
berbagai nilai hasil/situasi masa depan dapat berasal dari pengambil keputusan
sendiri atau melalui jasa konsultan manajemen.
Berikut
adalah tiga hal yang mencirikan situasi keputusan dibawah risiko :
- Presensi kondisi alam adalah
jamak,namun probabilitas setiap kondisi alam dapat diperkirakan.
- Pengambil keputusan memiliki
sedikit informasi sehingga mampu menentukan probabilitas masing-masing
kondisi alam.
- Ada pihak ketiga yang mampu
memberikan informasi.
Boks
3.2 memberikan gambaran ketika pengambil keputusan berinteraksi dengan risiko.
Situasi
keputusan dibawah risiko diperlihatkan pada table 3.5,dimana pengambil
keputusan menghadapi tiga kondisi alam yang berbeda untuk masing-masing
alternative. Untuk setiap kondisi alam,masing-asing alternative memiliki NPV
yang tidak sama dan probabilitas dari setiap kondisi alam dapat diketahui.
Katakanlah probabilitas low sebesar 0,5; probabilitas medium sebesar 0,3; dan
probabilitas high sebesar 0,2. Nilai masing-masing NPV untuk setiap alternative
yang tersedia (tidak investasi,perluasan,dan investasi baru) diberikan dalam
table 3.5.
Dalam
kondisi semacam itu,expected value dapat dihitung dengan rumus:
Dengan
kriteria maksimum expected value,keputusan yang seharusnya diambil adalah
perluasan. Dalam situasi seperti ini,apabila tidak tersedia informasi tambahan
yang berhubungan dengan kondisi alam maka probabilitas yang digunakan adalah
probabilitas apriori dari masing-masing kondisi alam. Namun demikian,apabila
sebaliknya(informasi semacam itu tersedia) maka probabilitas posteriori-lah
yang seharusnya digunakan.
Table
3.5 Pengambila keputusan dalam situasi berisiko
|
Alternatif
|
Kondisi
Alam (dalam jutaan dollar AS)
|
||||
|
Rendah
0,5
|
Medium
0,3
|
Tinggi
0,2
|
Expected
Value Jumlah (Probabilitas x Hasil)
|
||
|
1
2
3
|
Tidak
Berinvestasi
Perluasan
Investasi
Baru
|
0
50
-500
|
0
300
100
|
0
200
600
|
0
155
-100
|
BAB III
PENUTUP
3.1 . KESIMPULAN
Dalam pembahasan ini dapat diambil kesimpulan diantaranya adalah :
1.
Keputusan adalah cara bertindak yang dipilih oleh manajer untuk mencapai
sasaran dan pemecahan masalah.
2.
Pengambilan keputusan
yang baik merupakan bagian vital dari manajemen yang baik karena setiap
keputusan yang diambil akan menentukan bagaimana sebuah organisasi dapat
mencapai tujuan-tujuannya.
3.
Dalam hal pengambilan
keputusan, terdapat cara, langkah serta metode yang digunakan sehingga
pengambilan keputusan merupakan langkah akhir dalam fungsi manajemen
(perencanaan) sebagai petunjuk langkah-langkah selanjutnya.
3.2.
SARAN
Setelah kita mengetahui berbagai macam hal mengenai
manajer dan pengambilan keputusan yang baik dan yang benar maka hendaknya ilmu
ini diaktualisasikan ke kehidupan nyata sehingga sebuah organisasi dapat mencapai tujuan-tujuannya dan dapat
pula meminimalisasikan
kesalahan-kesalahan yang tidak terduga ataupun tidak diinginkan, dan hendaknya
pembaca jika menjadi seorang pemimpin dalam suatu organisasi dapat mengambil
keputusan yang tepat dan menerapkan gaya kepmimpinan sesuai dengan situasi
dengan berbagai pertimbangan yang telah diperhutungkan secara matang.
DAFTAR PUSTAKA
Machine,M.J.”Choice Under
Uncertainty:Problems Solved and Unsolved”,Journal of Economic Perspectives,1,hlm.121-154(1987).
Riabacke,Ari,”Managerial Decision Making Under Risk and Uncertainty”,IAENG
International Journal of Computer Science
(2006).
Schwartz,P.The Art of Long View (Currency Doubleday,1996).
Smith dan Hawken,dalam Greenleaf,R.K.Creating and Changing Mindset
(Greenleaf & Papanek Publications,1991).
Triono,R.”Strategi Memasuki Pasar PT.XYZ”,Laporan Proyek tidak
diterbitkan (2004).
Robbins. Stepen P. 2003. Manajemen.
Edisi Bahasa Indonesia. Jakarat : PT Indeks
Kasim, Azhar. Teori Pembuatan Keputusan. Jakarta : Lembaga Penerbit FE UI. 1995
Syamsi, Ibnu. Pengambilan Keputusan (Decision Making). Jakarta : Bina Aksara.
1989
www.antaranews.com diakses Senin,
16 November 2009
